Lejos de los abreviadores

Este es mi segundo post a cuatro manos que hago con Edita Olaizola, y para mí siempre es un placer al lado de una querida amiga que además me aporta tanto, tanto a nivel profesional como a nivel personal.

Te dejo con Edita :

En uno de sus artículos, Iosu Lazcoz  explica que

los sistemas tienden a interconectarse de manera natural, somos los humanos los que lo impedimos de manera voluntaria.

Me ha parecido una frase tan feliz que no he podido por menos que preparar un pequeño resumen del enfoque sistémico, del que soy fan porque me ha ayudado sobremanera a entender situaciones compleja

 

LeonardoEn el siglo XV, Leonardo Da Vinci, el primer científico moderno, ya partía de una visión sistémica de la vida cuando decía que todo está interconectado y que lo importante no es la materia sino las relaciones. Y estaba tan convencido  que llamaba “abreviadores” a quienes dividen el mundo en partes o en bloques, a los reduccionistas de su tiempo.

Como Da Vinci nos queda un poco a trasmano vamos a acudir a J. O’Connor, a quien vamos a tomar prestados algunos párrafos: (O’Connor, Joseph: Introducción al pensamiento sistémico.  De. Urano, Barcelona, 1998).

Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.  El comportamiento de los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las propias partes.  Así, podremos comprender muchos sistemas diferentes sirviéndonos de los mismos principios.

El pensamiento sistémico es más un pensamiento en círculos que en líneas rectas.  Las conexiones entre las partes forman bucles de realimentación.  La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma de estímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente.

(Mi profesor y amigo Itamar Rogovsky suele contar un chiste que siempre nos hace sonreír: Las cabezas creativas son redondas, consiguen que las ideas rueden y así se mezclan y enriquecen.  En cambio, las cabezas cuadradas almacenan las ideas ordenadamente en los cuatro ángulos.  Y han de tomar 4 aspirinas cuando les duele la cabeza, una para cada ángulo.)

Dolor de cabeza

 

El pensamiento sistémico pone a prueba muchos de nuestros modelos mentales. En primer lugar, la idea de que el todo es la suma de las partes. Cuando un equipo funciona bien, sus resultados superan a los que podrían obtener los individuos que lo forman.

En segundo lugar, pone a prueba la idea de que se puede juzgar el comportamiento de una persona sin considerar el sistema a que pertenece.  Un principio fundamental del pensamiento sistémico es que la estructura de un sistema da lugar a su comportamiento. Nadie va a su trabajo para hacerlo mal, pero la estructura del sistema puede impedir que se realice un buen trabajo. En lugar de buscar a gente extraordinaria para hacer un trabajo, se debe diseñar el trabajo de tal manera que la gente ordinaria pueda realizarlo.

Por último, nos lleva a replantearnos nuestras ideas de causa y efecto: es la relación entre los elementos lo que los convierte en causas o en efectos, y esa relación depende de la estructura del sistema.

Cómo conseguir modelos mentales rígidos y limitadores  (para “cabezas cuadradas”)

 

  1. Insistiendo en que nuestras ideas son lo que la realidad es “realmente”.
  2. Teniendo un número limitado de intereses que nos llevará a prescindir de un montón de experiencias.
  3. Siendo incapaces de tolerar la ambigüedad y queriendo alcanzar cuanto antes las conclusiones.
  4. Recurriendo a un fondo de explicaciones inventadas cada vez que una persona o algún acontecimiento se comporten de manera distinta de lo que esperábamos.
  5. Utilizando un montón de operadores modales (“deber”, “tener que”, “no deber”, “no poder”) y no cuestionándolos nunca.
  6. Utilizando muchos universales (“todos”, “todo el mundo”, “nadie”, “nunca”) sin admitir excepciones.
  7. Estando dispuestos a generalizar a partir de un ejemplo.
  8. Sirviéndonos de múltiples experiencias unilaterales y sin enfoque temporal como prueba de nuestras ideas.
  9. Culpando de los fallos a las personas (sin olvidarse de uno mismo).
  10. Pensando en secuencias rectilíneas de causa y efecto.
  11. No mostrando curiosidad por nada.
  12. No actualizando nunca nuestras creencias a la luz de la experiencia.

 

Cómo conseguir modelos mentales sistémicos (para “cabezas redondas”)

 

  1. Admitiendo que nuestros propios modelos mentales son los mejores asesores con los que contamos en el presente y estando dispuestos a mejorarlos.
  2. Teniendo un amplio abanico de intereses.
  3. Estando cómodos en la ambigüedad.
  4. Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir nuestros modelos mentales y prestándoles especial atención.
  5. Previendo un horizonte temporal amplio para encontrar realimentación.
  6. Ante un problema, teniendo en cuenta al mismo tiempo nuestras presuposiciones respecto a la situación y la situación en sí misma.
  7. Viendo el sentido propio de las relaciones y los acontecimientos.
  8. Buscando bucles y círculos de causa y efecto, en los que un efecto pueda ser la causa de otro efecto.

Así que este planteamiento nos sirve de punto de partida para observar e intervenir después: no solo qué hace la organización, qué estructura tiene, etc., sino sobre todo qué tipo de relaciones se generan entre las personas, los departamentos, la organización y sus partícipes…  dando todo ello una visión enriquecida que ofrece muchas más posibilidades de avanzar.  De hecho, una de mis frases favoritas es Una mirada diferente puede ayudar a avanzar. (@EditaOla).

En el mundo de la empresa se presentan muchos subsistemas que conviene considerar conjuntamente y desde diferentes ángulos ( puedes echar un vistazo a A la puerta de un jardín sin tapias).  También conviene saber para qué tipo de organización estamos trabajando (por ejemplo, sólida, líquida o gaseosa) a fin de poder dibujar un primer esbozo de la situación, sus expectativas, sus recursos y sus posibilidades de desarrollo sostenible.

Este tipo de reflexiones se realizan habitualmente en el seno del Comité de Dirección, pero es muy recomendable que el espíritu de análisis  y el compromiso con los buenos resultados impregnen toda la organización, porque es la única vía conocida para alcanzar el éxito.

En este sentido, es impagable contar con directivos como Iosu, capaz de conseguir milagros con sus equipos de ventas.  Le paso la palabra:

Muchas gracias Edita, no puedo sino estar totalmente de acuerdo con todas y cada una de las palabras que mencionas.

Has tocado varios ”palos” en tu post y todos ellos necesarios. Ahora estoy trabajando con equipos que no solo son de ventas, y aquí también existen diferencias muy grandes entre los equipos de alto y de bajo rendimiento.

Marcial Losada, psicólogo chileno que entre otros centros ha asesorado al MIT citado en el post que señalabas al principio, es un enamorado de las matemáticas complejas. Marcial determinó tres variables que sumaban y otra que multiplicaba:

 

  1. Indagación: los equipos de alto rendimiento muestran un alto conocimiento del ámbito en el que desarrollan su actividad profesional, bien sean las ventas o cualquier otra profesión. Esta información la obtienen formulando buenas preguntas.

 

buenas preguntas

 

  1. Orientación hacia el otro: Tal y como señalas, las personas que se ofrecen para ayudar a los demás miembros del equipo facilitan su cohesión y sentido de pertenecía a un grupo que les trasciende a ellos mismos. Estos profesionales contribuyen al crecimiento de los equipos y facilitan también la implementación de una cultura colaborativa.
  2. Ratio de Losada: Junto a otra Psicóloga, esta estadounidense , Barbara Fredickson, obtuvieron una sencilla división que nos habla de la preponderancia de positividad o negatividad en los equipos. Si el cociente entre emociones positivas y emociones negativas (lo mismo con pensamientos) es de 5,6, estamos ante un equipo de alto rendimiento, y si es inferior a 1,6, estamos ante uno de bajo rendimiento. Las personas negativas se aíslan del grupo y no generan cohesión, mientras que las personas positivas tienen un campo de visión más amplio. Esa visión les moviliza hacia un horizonte de posibilidades que a su vez contribuye a la generación de más recursos (Ver Modelo de ampliación-construcción de Barbara Fredikson).
  3. Conectividad: este es el gran multiplicador, las anteriores digamos preparan el camino para que el grupo o equipo esté interconectado, siendo el resultado multiplicativo. En lugar de seguir una progresión aritmética (de suma) se sigue una geométrica (de multiplicación). La dinámica generada se llama en matemáticas, dinámica de Lorenz. La representación gráfica de los equipos conectados, es una mariposa con las alas desplegadas, y la gráfica de los equipos de bajo rendimiento es una mariposa con las alas replegadas, una mariposa que no vuela al fin y al cabo.

 

mariposa

 

trayectoria err+íticaTal Ben Sahar, Profesor de la asignatura más demandada de la Universidad de Harvard (ahora también se ha sumado a la ola Yale), que es la Psicología Positiva, se definía como un perfeccionista recalcitrante, pensaba que para ir de un punto al otro la línea recta era la más eficiente. Después se dio cuenta, que ser optimalista (como él lo llamó) era la mejor opción, es decir, seguir trayectorias que desde fuera parecían eran erráticas pero que a la larga comprobó que eran las correctas.

En el post que cita mi gran referente, Edita, nombro a Tim Harford, británico que pone en tela de juicio el orden inmaculado impuesto al trabajador, junto con normas y procedimientos en los que el trabajador es un mero espectador pasivo. En todo el libro “El poder del desorden” pone el foco en un elemento olvidado por las empresas, las personas.

Chris Peterson, uno de los padres de la Psicología Positiva, afirmó cuando le preguntaron qué es la Psicología Positiva:

“ Es la ciencia que trata sobre los demás”

Soy Biólogo de formación, y ya en Ecología, me quedé asombrado del grado de interconexión que la naturaleza tiene. De hecho los seres humanos provenimos todos de seres unicelulares que fueron interconectándose entre sí haciéndose cada vez más complejos. Los seres humanos dependemos de esa interconexión a niveles micro y también a niveles macro, formamos un ecosistema, nuestro objetivo debería ser que este ecosistema fuera empático.

ecosistema 2

Sin embargo, en las empresas hacemos una serie de actividades encaminadas a fomentar el desarraigo:

+ Creamos despachos, cerramos las puertas

+ Comunicamos poco y mal: lo hacemos por correo o whattsapp

+ No invertimos esfuerzo alguno en crear una cultura colaborativa: los distintos departamentos  son entes aislados sin apenas interconexión, cada uno hace la guerra por su cuenta. Incluso dentro de cada departamento no existe precisamente una orientación hacia el otro y sí a salvar mi territorio. No invertimos recursos en crear cohesión y sentido de pertenencia.

+ Creamos distancias físicas y semánticas: tú eres mi empleado, yo tu jefe en lugar de hablar de profesional a profesional.

+ La política seguida a menudo en las empresas del Siglo XXI es la del “palo” y la “zanahoria”. Política esta conductista ( B.F. Skinner) que ya fue derribada en los años 60 del siglo pasado. Sin embargo, tratamos a los trabajadores como si no hubiéramos aprendido nada, como si el ser humano fuese como un burro.

El grado de implicación y energía empleada en los equipos de alto rendimiento es muy alta.

Mihaly Csikzentmilalyi , autor de la Teoría de Flow, en su libro “Creatividad” nos habla de lo que muy bien expones en Leonardo Da Vinci. En estos dos post hablé sobre este tema: “ 11 tips sobre la creatividad en ventas”, y “¿Utilizas la creatividad en ventas?”

 

creatividad

Las personas creativas necesitan salir de su ámbito de dominio, interconectar con personas de otros ámbitos al suyo, e interrelacionar todo ese conocimiento. Son conscientes de que con únicamente su ámbito son del todo incapaces de entender el todo.

Aquello que se daba en el Renacimiento, esa mixtura de conocimientos, se fue perdiendo poco a poco dando lugar a la especialización.

La evolución humana viene dada por la diversidad, y esta solo surge desde la interconexión. La involución se produce por conocimientos estancos, que no salen del ámbito, no se mezclan ya que piensan son la quintaesencia del conocimiento, estos ecosistemas auto-perpetuados que no dejan entre diversidad en sus estructuras acaban extinguiéndose.

Estamos diseñados para conectar, ahora bien, seamos vigilantes con quién.

Gracias por el esfuerzo que has dedicado a leer este largo post.

Un fuerte abrazo y si te gusta compártelo por favor, estarás contribuyendo a generar diversidad y riqueza.

Iosu Lázcoz Iso

CEO Optitud

www.optitud.es

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